Strategiatyötä on tehty aktiivisesti suomalaisissa yrityksissä 80-luvulta saakka. Työssämme saamme nähdä aitiopaikalta suomalaisten yritysten strategiaprosessien evoluutiota ja olemme mielestämme siirtymässä uuteen vaiheeseen, kohti kolmatta strategiaprosessien evoluutiota jota kutsumme nimellä Strategia 3.0. Tässä blogipostauksessa kuvaamme strategiatyön jo tapahtuneet aikakaudet ja kuvittelemme miltä toistaiseksi toteutumaton strategiatyön uusi aikakausi tulee näyttämään nyt nähtävillä olevien merkkien perusteella.
Strategia 1.0 oli ylhäältä saneltu suunnitelma
Strategiatyön ensimmäisessä iteraatiossa, jota kutsumme nimellä Strategia 1.0, strategiatyö oli yrityksen johdolle rajattu prosessi. Kärjistettynä voidaan sanoa, että Strategia 1.0 -ajattelun mukaisesti strategia…
- suunniteltiin norsunluutornissa (top-down),
- mystifioitiin henkilöstölle vaikeasti lähestyttäväksi aiheeksi,
- perustui kiinteään, muuttumattomaan kuvaan toimintaympäristöstä,
- jakautui selkeästi suunnitelmaan ja sen läpivientiin ja
- jakoi henkilöstön selkeästi suunnitelman suunnittelijoihin ja toteuttajiin.
Osa yrityksistä elää vielä 1.0 aikakautta ja sitäkin useamman yrityksen strategiaprosessissa on nähtävissä merkkejä ensimmäisen aikakauden jäänteistä.
Strategia 2.0 toi osallistavan työskentelyn strategiatyöhön
Strategia 2.0:n näkyvin muutos oli henkilöstön osallistaminen strategiatyön eri vaiheissa. Henkilöstöä osallistetaan erityisesti toimintaympäristössä havaittavien muutosten tunnistamisessa sekä strategisten mahdollisuuksien tunnistamisessa. Osallistumalla itse strategian luomiseen, työntekijät löytävät usein omakohtaisen suhteen strategian teemoihin, minkä kautta sekä teemoihin sitoutuminen että kyky löytää keinoja niiden toteuttamiseen arjessa kasvoivat. Strategia 2.0 -tason strategiatyö käynnistyi Suomessa 2000-luvun ensimmäisellä vuosikymmenellä. Monen yrityksen strategiaprosessi heräsi eloon ja alkoi kiinnostaa yrityksen työntekijöitä. Strategian jalkauttamiseen, viestintään ja markkinointiin käytettiin paljon aikaa ja vaivaa. Koneen 2014 yhtiökokouksessa julkaistu strategiakuva on kuuluisa esimerkki strategian markkinoinnista suomalaisessa yrityksessä.
Strategia 2.0 -ajattelun mukaisesti strategiatyö…
- on osallistava prosessi (bottom-up),
- perustuu dialogiin,
- hyödyntää dataa,
- pyrkii luomaan yritykselle ketteryyttä reagoida toimintaympäristön muutoksiin ja
- brändätään ja tarinallistetaan, jotta siihen sitouduttaisiin
Strategia 3.0 heijastaa toimintaympäristön dynaamisuutta
Tässä kappaleessa kuvaamme kolme todennäköistä kehityssuuntaa strategiatyön tulevaisuudelle. Kehityssuunnat kuvaavat muutosta kohti dynaamisempaa strategiatyön mallia, jota kutsumme nimellä Strategia 3.0. Dynaaminen kehityssuunta strategiatyössä heijastaa vastaavaa muutosta yritysten ulkoisessa toimintaympäristössä sekä sisäisissä työskentelyn tavoissa ja valtarakenteissa.
Dynaaminen strategiatyö tulee perustumaan dynaamiseen tilannekuvaan
Viimeisten kuluneiden viiden, seitsemän vuoden aikana monet toimialat ovat kohdanneet merkittäviä muutoksia toimintaympäristössään. Digitaalisuus, kansainvälinen kilpailu, kuluttajien lisääntynyt tietoisuus ja valta, toimialarajojen hälventyminen, työvoiman saatavuuden ja moninaistumisen kysymykset, verkostomallisten arvoketjujen yleistyminen ja vastuullisuuden merkityksen kasvu ovat varmistaneet, että yritysten toimintaa ja suunnitelmia sotkee kirjava joukko uhkia ja mahdollisuuksia.
Yritykset antavatkin jatkuvasti suurempaa huomiota ulkoisen toimintaympäristönsä tarkastelulle strategiaprosessissaan. Tilannekuvan muodostamisesta, muutosvoimien tunnustamisesta ja asiakkaiden ja kuluttajien käyttäytymisen ennustamisesta on tullut keskeinen vaihe modernia strategiatyötä. Myös skenaariotyöskentely on lisääntynyt yritysten tapana varautua vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin.
Toimintaympäristöt muuttuvat monilla toimialoilla niin nopeasti, ettei pisteittäinen, strategiaprosessin ohessa tapahtuva katsaus toimintaympäristön tilanteeseen enää riitä pitämään yrityksiä ajan tasalla. Strategiakirjallisuudessa puhutaan strategisesta ajelehtimisesta, tilasta, jossa yrityksen strategia ei kognitiivisen muutoshitauden johdosta ole enää ajan tasalla markkinatilanteeseen ja yrityksen positioon nähden. Dynaaminen, Strategia 3.0 -aikakauden, strategiatyö edellyttääkin, että toimintaympäristön tilaa tarkkaillaan jatkuvasti, rullaavalla mallilla, ja että strategian ja toimintaympäristön yhteensopivuutta arvioidaan myös varsinaisen strategiakauden sisällä. Nopeudesta ja strategiakausista puheen ollen…
Strategiatyö siirtyy jaksottaisesta rutiinista kohti aktiivista lennonjohtoa
Tyypillisesti strategiatyötä tehdään jaksottaisena ja muodollisena strategiarutiinina yhden, kolmen tai viiden vuoden välein. Mallissa on omat etunsa. Malli jauhaa tasaisin väliajoin virallisen dokumentin, joka antaa koko yritykselle yhteisen suunnan.
Jaksottaisen mallin etuna voidaan pitää ainakin seuraavia puolia:
- Jaksottainen malli luo rutiinin ja rytmin, joka virittää osallistujat ajattelemaan strategisella tasolla samanaikaisesti.
- Jaksottainen strategiaprosessi luo foorumin, jossa ideoita verrataan tasapuolisesti. Ilman tällaista foorumia päätökset perustuisivat poliittiseen toimintaan yrityksen sisäisissä verkostoissa.
- Jaksottainen malli luo selkeyttä yrityksen toimintaan ja synnyttää yritykselle yhden, yhteisen suunnan.
- Jaksottaista mallia monimutkaisempaa prosessia on vaikea hallita.
Dynaaminen, muuttuva toimintaympäristö vaatii kuitenkin myös strategiaprosessia kehittymään dynaamisemmaksi. Jaksottaisen strategiaprosessin heikkoudet korostuvat nopeasti muuttuvassa maailmassa.
Jaksoittaisen strategiaprosessin heikkouksia ovat:
- Jaksottainen malli on kankea ja hidastaa toimintaympäristön muutoksiin reagoimista.
- Jaksottainen strategiaprosessi on kalenterin ajamana tapahtuva rituaali, joka nähdään usein todellista työtä häiritsevänä pakkopullana. Työntekijöiden innostus tunnistaa ja tavoitella merkittäviä kasvumahdollisuuksia ei kumpua strategiaprosessin lähtölaukauksesta vaan arjen työssä tapahtuvista ahaa-elämyksistä.
- Suunnitelmat eivät yleensä pärjää hyvin kohtaamisissa todellisuuden kanssa.
Strategiatyötä tehdään tulevaisuudessa entistä enemmän dynaamisena, rullaavana prosessina strategiajaksojen sisällä. Aktiivinen lennonjohto tunnistaa ja ohjaa organisaatiossa nousevia muutostarpeita ja aloitteita myös strategiajakson aikana sekä kommunikoi tehtyjä päätöksiä. Strategiakuva ei pysy vuosia muuttumattomana, vaan elää toimintaympäristön mukana, niin tekemisten kuin niiden kommunikoinninkin osalta. Se, kuinka kokonaisvaltainen muutos tulee tapahtumaan ja millä nopeudella, riippuu yrityksestä.
Yritysjohto purkaa rakenteita, jotka estävät strategian evoluution
Tulevaisuuden yrityksissä strategiaa ei vain luoda, vaan sen annetaan myös kehittyä ja nousta esiin. Yrityksen annetaan muuttaa muotoa myös ilman, että muutosta ohjataan. Varovainen ja tarkkaavainen lukija tunnistaa tässä riskin. Muutos, jota ei ohjata, voi johtaa kaaokseen organisaation sisällä. Tilanteeseen, jossa yhtenäistä suuntaa ei ole tai se ei ole selvillä organisaation työntekijöille. Strategiatyö onkin tasapainottelua jäykkyyden ja kaaoksen välillä. Tätä tasapainottelua on jouduttu tekemään jo kauan. Tulevaisuudessa vaakakuppi tulee kääntymään entistä enemmän pois jäykkyydestä, kohti sallittua muodonmuutosta.
Google (nyk. Alphabet) kertoi 2004 listautumisannissaan toimintatavastaan, jossa työntekijöitä kannustetaan käyttämään 20 % työajastaan siten, kuten itse kokee olevan yritykselle hyödyllistä. Toimintatapa on synnyttänyt yritykselle useita uusia liiketoiminta-alueita, joista kuuluisin on Gmail. Googlen toimintatavan esikuvana on toiminut 3M, joka on ohjannut työntekijänsä käyttämään 15 % työajastaan heitä innostaviin aiheisiin vuodesta 1948 lähtien. 3M:n toimintatapa on synnyttänyt muun muassa strategiaprosessille tutun tuotteen: Post it -laput. Intel on maailman suurin mikropiirien valmistaja. Yrityksen siirtyminen mikroprosessorien valmistamiseen 1980-luvulla ei kuitenkaan tapahtunut suunnitellusti. Yritysjohdolla oli vahva tunneside DRAM-muistipiirien markkinaan, joka oli aikaisemmin tuonut yritykselle yli 90 %:n osuuden sen liikevaihdosta. Yrityksen markkinaosuus kuitenkin kuihtui kypsyvässä markkinassa. Samanaikaisesti, yrityksen keskijohto tunnisti kasvavan kysynnän mikroprosessorien markkinassa. Keskijohto alkoi omin voimin siirtämään tuotannon resurssien kohdistamista kohti mikroprosessorien valmistamista. Näin syntyi Intelin uusi ydinliiketoiminta sekä menestystarina, joka on kestänyt jo yli 35 vuotta.
Joskus sallittu muodonmuutos ja ilmaantuva strategia on väkevämpi vaihtoehto kuin suunnitelmallinen muutos. Mutta mikä jää johtajan rooliksi, jos hänen roolinsa strategisessa päätöksenteossa pienenee? Johtajan rooli on…
- Luoda rajat ja raamit, joiden sisällä strategia voi syntyä.
- Luoda työntekijöilleen tilaa ja aikaa strategisesti merkitykselliselle työlle.
- Luoda uteliaisuuden kulttuuri, jossa johtaja itse sekä hänen työntekijänsä haluavat tietää enemmän kuin muut, lainata inspiraatiota muilta aloilta ja katsoa tilanteita lintuperspektiivistä.
- Määritellä minkä elementtien tulee olla lukittuja ja mitä elementtejä saa muovata.
- Luoda pelisäännöt ja määritellä miten yhteistyö toimii yrityksen sisällä.
Alla oleva kuva tiivistää strategiatyön kehittymisen vaiheiden suhtautumisen strategiaprosessin avainkysymyksiin:
Matka kohti tuntematonta
Matka Strategia 3.0 -tason strategiaprosessiin kestää missä tahansa yrityksessä vielä vuosia. Strategia 3.0 onkin vielä toteutumaton, ja siten vielä hämärässä oleva, tuntematon kehityssuunta. Meidän työmme strategiatyötä johtavina ja tukevina konsultteina tulee lähivuodet pysyttelemään lähempänä Strategia 2.0 -tasoa.
Jos tunnistat tästä kirjoituksesta kuitenkin todennäköisiä strategiatyön kehityssuuntia, voit lähteä näistä toimenpiteistä liikkeelle:
- Arvioi rehellisesti missä kohtaa janaa olet siirtymässä Strategia 1.0 -tasosta Strategia 3.0 -tasolle.
- Ala luomaan organisaatioon kulttuuria, jossa on soveliasta sanoa ehkä. Kulttuuri, jossa ihmisillä on uskallus myöntää, että tulevaisuus ei ole selkeä. Tuo skenaarioajattelu osaksi organisaation ajattelun kulttuuria.
- Kirjaa yrityksesi toimintaympäristön nykytila tilannekuvaksi. Tunnista, mitkä muutosvoimat vaikuttavat liiketoimintamallisi pysyvyyteen. Hahmottele malli, jolla saisit tehtyä toimintaympäristön tilannekuvan ylläpitämisestä jatkuvan prosessin.
- Luo prosessi, jonka avulla tunnistat toimialasi marginaalissa olevat ilmiöt. Luo myös prosessi, jolla arvioit näiden ilmiöiden kehittymistä ajan myötä.
- Pilotoi yrityksesi rakenteissa muutoksia, jotka sallivat strategisten aloitteiden ilmaantua ja nousta esiin ilman, että niitä sanellaan.
Onnea matkaan!