Liiketoimintamalli on termi, joka on vielä aliedustettuna suomenkielisessä liiketalouden puheessa, mutta joka kuitenkin kuvaa sitä, mitä tapahtuu aivan yrityksen liiketoiminnan keskiössä. Sitä, miten toiminta on organisoitu toteuttamaan määriteltyjä tavoitteita.
Liiketoimintamalli toteuttaa strategiaa arjessa
Liiketoimintamalli on organisaation toimintalogiikka. Jos ajattelemme strategiatyön olevan auton suunnittelemista ja rakentamista, niin liiketoimintamalli on itse se auto, joka suunnittelutyön perusteella syntyy. Liiketoimintamalli on siis se koneisto, joka toteuttaa strategiaa arjessa. Se, miten kaikki toiminta ja arvon tuottaminen on organisoitu tuotannon resursseista asiakkaalle asti. Taktiikka olisi tässä analogiassa puolestaan se tapa, jolla autoa ajetaan. Liiketoimintamalli vastaa seuraaviin kysymyksiin:
- Kenelle tuotamme arvoa?
- Millä tuotteilla ja palveluilla tuotamme arvoa?
- Miten mallimme tuottaa ansaintaa?
- Miten organisoimme arvon tuottamisen?
Jokaisella yrityksellä on liiketoimintamalli, nousee se esiin puheessa tai ei. Selkeästi määritelty ja julkilausuttu liiketoimintamalli ohjaa ja selkeyttää yrityksen toimintaa, auttaen sen työntekijöitä työskentelyssä strategian asettamien tavoitteiden saavuttamiseksi. Täten, vaikka liiketoimintamallin ympärillä tehtävä työ liittyy usein uuden kehittämiseen, voi myös nykyisen mallin kuvaamisesta olla hyötyä.
Liiketoimintamallit kehitetään suorittamaan tehtävää
Mutta miten liiketoimintamallin kehittämistä tulisi lähestyä? Liiketoimintamalli, kuten mikä tahansa muukin kehitettävä koneisto, tarvitsee jonkin tehtävän jota se suorittaa. Liiketoimintamalli voi olla suora seuraus yrityksen kehittämästä strategiasta tai perustua liiketoiminnalle asetettuun tavoitteeseen.
Liiketoimintamalli-innovaatiot tarjoavat arvokkaan vaihtoehdon tuote- ja prosessi-innovaatioille. Uudella tavalla organisoitua arvon tuottamista on vaikeaa kopioida ja siksi liiketoimintamallin uudistaminen tarjoaa usein pysyvää kilpailuetua. Menestyvä liiketoimintamallin uudistuminen onnistuu luomaan uutuusarvoa, asiakkaiden sitouttamista, tai tehokkuutta. Tavoitteena on synnyttää sarja toisiaan vahvistavia prosesseja.
Liiketoimintamallien innovaatiotyössä on kyse aktiviteettien tarkoituksenmukaisesta uudelleenjärjestämisestä. Liiketoimintamallin uudistamisessa muutetaan yrityksen ja sen ekosysteemin aktiviteetteja jollain seuraavista tavoista:
- Lisätään uusia aktiviteetteja (mukaan lukien integrointi arvoketjussa alas- tai ylöspäin, korkeamman katteen toimintaan keskittyminen)
- Muutetaan aktiviteettien suhdetta tai järjestystä toisiinsa
- Muutetaan aktiviteettien suorittajaa tai roolitusta
Vaikka mikä tahansa muutos organisaation toiminnassa muuttaa sen liiketoimintamallia, varsinaisista innovaatioista voidaan puhua vasta, kun aktiviteettien järjestämisessä tapahtuu merkittävä käänne.
Business Model Canvas on suosituin liiketoimintamallien määrittelyn työkalu
Uuden tai nykyisen liiketoimintamallin kuvaamiseen käytetään usein Alexander Osterwalderin kehittämää Business Model Canvas -työkalua, jolla yrityksen liiketoimintamallin tärkeimmät elementit yritetään kartoittaa yhteen kuvaan. Alla olevassa kuvassa Business Model Canvas on yksinkertaistettu ja käännetty suomeksi.
Työkalu voi näyttää ensikatsauksella monimutkaiselta ja vaikeasti lähestyttävältä. Malli kuitenkin aukeaa helpommin, jos sen täyttämistä lähestyy loogisessa järjestyksessä ja osa-alue kerrallaan. Suosittelen seuraavaa järjestystä Business Model Canvasin täyttämiseen:
- Asiakkaat
- Arvolupaus ja tarjooma
- Kanavat
- Asiakassuhteet ja myyntitapa
- Tulovirrat ja ansaintalogiikka
- Prosessit
- Resurssit
- Kumppanuudet
- Kustannusrakenne
Tämä järjestys mahdollistaa sen, että edellinen osa-alue asettaa vaatimustason seuraavalle osa-alueelle. Kun asiakkaat ja mahdolliset asiakassegmentit on määritelty, määritellään heitä koskeva arvolupaus tai arvolupaukset. Loput osa-alueista vastaavat järjestyksessä siihen, miten arvolupaus pystytään toteuttamaan.
Asiakkaat
Asiakkaat ovat ne yksilöt ja yritykset, jotka ostavat tuotteitasi ja palveluitasi. Tässä osa-alueessa vastataan seuraaviin kysymyksiin:
- Kenelle tuotamme arvoa?
- Ketkä ovat tärkeimmät asiakkaamme?
Jos yrityksenne asiakkaita kannattaa ajatella segmenteittäin, suosittelen määrittelemään ainakin arvolupauksen, kanavat sekä asiakassuhteet ja myyntitavan jokaiselle segmentille erikseen. Suosittelen myös kiinnittämään huomiota siihen, mitkä ovat asiakkaiden tunnistettavat avaintarpeet ja nykyiset kipupisteet, asiakkaiden käyttäytymistä kuvaavat piirteet sekä nykyiset tavat ratkaista tarpeita. Tämän ajattelun pohjalta on luontevaa lähteä määrittelemään arvolupausta ja tarjoomaa
Arvolupaus ja tarjooma
Liiketoimintamallin keskiössä on valituille asiakassegmenteille tarjottava arvolupaus. Arvolupaus on syy, jonka tarjoat siihen, miksi asiakkaan pitäisi tehdä kauppaa yrityksesi kanssa. Menestyvä arvolupaus syntyy, kun yrityksellä on kyky tuottaa asiakkaan tarpeeseen kaikista saatavilla olevista vaihtoehdoista osuvin ratkaisu. Tuote- ja palvelutarjooma ovat arvolupauksen konkreettiset ilmentymät. Osa-alueen määrittelyssä synnytetään vastaukset seuraaviin kysymyksiin:
- Minkä asiakkaan ongelman / tarpeen tarjoomamme ratkaisee?
- Mitkä ovat tuotteemme?
- Mitkä ovat tärkeimmät palvelumme?
- Mikä on arvolupauksemme?
- Mikä on kilpailuetumme?
Kanavat
Kanavat rakentavat sillan yrityksen ja sen asiakkaiden välille. Kanavilla viitataan tässä yhteydessä niin markkinointiviestinnällisiin kanaviin kuin myös jakelukanaviin. Viestinnällisissä kanavissa rakennetaan tietoisuutta yrityksestä ja sen arvolupauksesta, kun taas jakelukanavat ovat ne kosketuspisteet, joista asiakkaasi ostavat tuotteesi. Jokainen viestintä- ja jakelukanava kanava vaatii oman lähestymistapansa. Kirjaa liiketoimintamallikanvaasiin vastaukset seuraaviin kysymyksiin:
- Mitä kanavia pitkin saavutamme asiakkaamme?
- Miten saavutamme asiakkaamme kanavissa?
Asiakassuhteet ja myyntitapa
Asiakassuhdetta ja myyntitapaa on hyvä suunnitella asiakkaan polun kautta. Asiakkaan polkuun kuvataan kaikki vaiheet, jotka asiakas käy läpi tarpeen syntymisestä tuotteen tai palvelun kuluttamisen loppumiseen asti. Tunnista asiakkaan polusta tärkeimmät asiakkaan kokemusta ja ostopäätöstä ohjaavat vaiheet ja suunnittele tapa, jolla vuorovaikutat asikkaittesi kanssa näissä tilanteissa. Kirjaa tähän osioon vastaukset seuraaviin kysymyksiin:
- Minkälaista asiakassuhdetta tärkeimmät asiakasryhmämme odottavat?
- Miten hankimme asiakkaamme ja pidämme heidät?
Tulovirrat ja ansaintalogiikka
Tulovirrat ja ansaintalogiikka kuvaavat sitä, miten arvolupauksen mukainen tarjooma tuottaa yritykselle tulovirtoja. Perustuvatko yrityksesi tulovirrat kustannus- tai markkinaperusteiseen hinnoitteluun, resurssin käyttöön perustuvaan hinnoitteluun, urakkahinnoitteluun, palvelutaso- tai ominaisuushinnoitteluun vai kenties kysyntäperusteiseen hinnoitteluun? Maksavatko asiakkaasi jäsenmaksua tai lisenssimaksua? Ansainnan malleja on monia ja niitä käytetään usein toimialojen sisäiseen erilaistumiseen. Osiossa vastataan seuraaviin kysymyksiin:
- Mistä tuottamastamme arvosta asiakas on valmis maksamaan?
- Mikä on ansainnan malli?
Prosessit
Prosessit ovat ne tärkeimmät aktiviteetit, joita yrityksen tulee suorittaa, jotta se pystyy täyttämään arvolupauksensa asiakkailleen. Tärkeimpiä aktiviteetteja, jotka tuottavat asiakkaalle arvoa kutsutaan ydinprosesesseiksi. Ydinprosessien suorittamisen mahdollistavat joukko tukiprosesseja, joilla ei ole suoraa yhteyttä arvon tuottamiseen asiakkaalle. Osa-alueessa vastataan seuraaviin kysymyksiin:
- Miten tuotteemme ja palvelumme tuotetaan?
- Mitkä ovat meidän tärkeimmät prosessimme?
Resurssit
Arvolupauksen toteuttaminen ja prosessien suorittaminen vaatii resurssien käyttämistä. Resurssit jaetaan usein karkeasti neljään alaryhmään: 1) fyysisiin resursseihin, kuten rakennuksiin ja laitteisiin, 2) henkiseen omaisuuteen, kuten immateriaalioikeudet, brändiarvo, kumppanuudet ja asiakasdata, 3) henkilöstöresursseihin sekä 4) taloudellisiin resursseihiin. Vastaa tässä osa-alueessa seuraaviin kysymyksiin:
- Mitä resursseja arvolupauksemme täyttäminen vaatii?
- Mitkä resurssit toteuttavat prosesseitamme?
- Mitkä ovat meidän tärkeimmät resurssimme?
Kumppanuudet
Liiketoiminta ei koskaan tapahdu tyhjiössä. Valtaosan yrityksiä toiminta nojaa tavalla tai toisella kumppaneiden suorittamiin aktiviteetteihin tai kumppaneiden resursseihin ja osaamiseen, vaikka yritys ei varsinaisesti olisikaan osa ekosysteemiä tai yritysverkostoa. Osiossa vastataan seuraaviin kysymyksiin:
- Kenen sidosryhmien kanssa teemme yhteistyötä?
- Mitä aktiviteetteja kumppanit suorittavat?
- Mitä kumppanien resursseja ja osaamista hyödynnetään?
Kustannusrakenne
Liiketoimintamallin synnyttäminen ja suorittaminen tuottaa kustannuksia. Kustannusten aliarviointi on yksi keskeisistä syistä sille, miksi liiketoimintamalli voi epäonnistua. Lähesty kustannusrakennetta kiinteiden ja muuttuvien kustannusten kautta sekä arvioi miten kustannusrakenne vaihtelee toiminnan skaalan muutosten mukana. Vastaa tässä osiossa seuraaviin kysymyksiin:
- Mitkä ovat liiketoimintamallimme keskeiset kustannukset?
- Mistä resursseista maksamme eniten?
- Mistä aktiviteeteista maksamme eniten?
Kun olet vastannut viimeiseen osa-alueeseen, sinulla pitäisi olla näkymä siihen, muodostuuko kokonaisuudesta houkutteleva, yhtenäinen, toimiva ja kannattava liiketoimintamalli.
Yrityksillä voi olla useampi liiketoimintamalli
On huomioitava, että osa yrityksistä operoi useampaa liiketoimintamallia samanaikaisesti. Esimerkiksi Netflix sai alkunsa elokuvien postivuokrausyrityksenä. Vaikka Netflix saavutti valtavan suosion streaming-palvelullaan, se vuokraa elokuvia edelleen myös postitse. Yksi yritys, jolla on kaksi liiketoimintamallia, jotka eroavat toisistaan asiakaskunnan, palvelumallin, prosessien ja resurssien osalta merkittävästi, vaikka kulutettava lopputuote, elokuva tai TV-sarja, onkin sama.
Toinen klassinen esimerkki on Applen iTunes Storen julkaiseminen 2000-luvun alussa. Itse kehittämiään tietokoneita ja niiden käyttöjärjestelmiä vuosikymmeniä myynyt yritys alkoi toimimaan digitaalisena musiikin kauppapaikkana ja kaksisuuntaisena alustana muusikoiden sekä kuluttajien välillä. iTunes Storesta tuli merkittävä liiketoiminta itsessään ja se myös auttoi uutta tuotemyynnin aluevaltausta, iPodia, menestymään.
Kyseiset yritykset ovat jo hetken saaneet nauttia liiketoimintamalli-innovaatioidensa hedelmistä.